• 1 什么是財(cái)務(wù)管理能力模型?
• 2 財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的內(nèi)容及作用
• 3 財(cái)務(wù)管理能力模型的使用原則
• 4 財(cái)務(wù)管理能力模型的五階段
  • 4.1 l.開(kāi)始
  • 4.2 2．控制
  • 4.3 3．整合
  • 4.4 4．管理
  • 4.5 5．優(yōu)化
• 5 財(cái)務(wù)管理能力模型的運(yùn)用步驟
• 6 財(cái)務(wù)管理能力模型的借鑒作用

什么是財(cái)務(wù)管理能力模型?

　　財(cái)務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要組成部分，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力的大小關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　財(cái)務(wù)管理能力模型起源于英國(guó)，它是一種全新的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法，可供企業(yè)的所有者評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理能力。

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財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的內(nèi)容及作用

　　1.財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

　　無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)內(nèi)容基本上都由以下三部分組成：

　　(1)財(cái)務(wù)信息：即需要企業(yè)去收集和保存、確保其公正性和及時(shí)性、可用來(lái)支持業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的財(cái)務(wù)信息。

　　(2)財(cái)務(wù)控制：即需要企業(yè)適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財(cái)務(wù)事務(wù)。

　　(3)財(cái)務(wù)分析：即需要企業(yè)具備使用系統(tǒng)的方法分析財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息，用以支持決策制訂過(guò)程的能力。

　　2、財(cái)務(wù)管理的作用

　　由于財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者所做工作的一個(gè)重要組成部分。所以，財(cái)務(wù)管理活應(yīng)該起到以下作用：

　　(1)確認(rèn)和管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)能及時(shí)獲取相關(guān)的、準(zhǔn)確的和可靠的信息，以便決策時(shí)理解它潛在的財(cái)務(wù)含意。

　　(3)提供有關(guān)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)報(bào)告。

　　(4)防止舞弊、過(guò)失、違反財(cái)務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生。

　　(5)幫助組織管理好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，完成計(jì)量核算任務(wù)。

　　(6)支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策的制定。

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財(cái)務(wù)管理能力模型的使用原則

　　使用財(cái)務(wù)管理能力模型時(shí)，應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)原則：

　　(1)財(cái)務(wù)管理是與企業(yè)的其他組成部門(mén)一起工作的, 用來(lái)支持企業(yè)完成預(yù)定目標(biāo)及完成目標(biāo)所費(fèi)成本的計(jì)算。

　　(2)管理者應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé)。

　　(3)不是企業(yè)的每一部門(mén)都要求同樣的財(cái)務(wù)管理能力，每一部門(mén)的財(cái)務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與該部門(mén)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。

　　(4)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必須符合成本一效益原則。

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財(cái)務(wù)管理能力模型的五階段

　　財(cái)務(wù)管理能力模型將整個(gè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程劃分為五個(gè)漸進(jìn)能力階段，每一個(gè)能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí)，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評(píng)估的決定一個(gè)部門(mén)是否要達(dá)到的能力水平。要達(dá)到某一特定階段的能力，該部門(mén)必須符合每一階段上的所有要求。

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l.開(kāi)始

　　在這一階段，一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒(méi)有制定它的關(guān)鍵政策、實(shí)務(wù)或控制框架。由于所需實(shí)務(wù)的減少，部門(mén)目標(biāo)的完成經(jīng)常依靠個(gè)人的獨(dú)立作用，決定了其所取得的成績(jī)具有不確定性。相應(yīng)地，這個(gè)階段具有不同于其他階段的特點(diǎn)：一個(gè)組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。

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2．控制

　　該階段的重點(diǎn)在于：制定一個(gè)控制框架，提供一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，確保控制活動(dòng)是持續(xù)的。控制框架包括財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時(shí)，它們將會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

　　在這個(gè)階段，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)的首要任務(wù)是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且對(duì)非財(cái)務(wù)部門(mén)

　　提供有效的指導(dǎo)。要做到這一點(diǎn)，需要考慮兩個(gè)方面：一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上，制定有現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)計(jì)劃；二是要測(cè)算達(dá)到這個(gè)結(jié)果所需花費(fèi)的成本。

　　 這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：

• 企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理控制。
• 準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)計(jì)劃。
• 監(jiān)督或控制經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)計(jì)劃。
• 準(zhǔn)備預(yù)算報(bào)告。
• 籌集款項(xiàng)。
• 根據(jù)法定要求出具報(bào)告。
• 保證活動(dòng)如預(yù)期那樣運(yùn)行。

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3．整合

　　該階段的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的簿記員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營(yíng)管理者，財(cái)務(wù)工作的任務(wù)是發(fā)展一種既能提供基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)又能提供進(jìn)行成本一效益分析的數(shù)據(jù)，以滿足對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)財(cái)務(wù)信息的需求。

　　在這一階段，企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是：

　　(1)制定活動(dòng)和行為的標(biāo)準(zhǔn)，在同類(lèi)企業(yè)或單位之間進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系。

　　(2)連接和整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、人力資源和信息系統(tǒng)等。

　　(3)對(duì)財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn)。

　　(4)在生產(chǎn)的不同階段收集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。

　　(5)協(xié)調(diào)各職能部門(mén)的活動(dòng)，以支持經(jīng)營(yíng)的需要。

　　(6)分組和管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　(7)提供關(guān)于成本、進(jìn)度、傳達(dá)行為的可執(zhí)行報(bào)告。

　　(8)評(píng)價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

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4．管理

　　該階段的能力水平由組織管理財(cái)務(wù)行為的能力決定，這種能力使企業(yè)根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在這一階段，企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：

　　(1)確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)企業(yè)行為的平均水平。

　　(2)運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

　　(3)提供管理信息資源支持決策制定者。

　　(4)提供技術(shù)分析支持。

　　(5)監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果。

　　(6)提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財(cái)務(wù)含義。

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5．優(yōu)化

　　該階段企業(yè)的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上，且對(duì)未來(lái)要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。

　　在這一階段企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：

　　(1)制定戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)。

　　(2)提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息。

　　(3)分析和預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題。

　　(4)通過(guò)程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。

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財(cái)務(wù)管理能力模型的運(yùn)用步驟

　　(1)分析如何制定財(cái)務(wù)管理要求，這些要求要與企業(yè)的中層管理者相聯(lián)系，因?yàn)橹袑庸芾碚邔?duì)確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的目的和方向以及評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起著關(guān)鍵性的作用。

　　(2)為企業(yè)制定一個(gè)完整的管理控制框架，其中包括決定企業(yè)所需要的且與財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任相稱(chēng)的財(cái)務(wù)管理能力。一旦已制定的財(cái)務(wù)管理要求在整個(gè)管理控制框架內(nèi)，對(duì)企業(yè)的管理將明確企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)且評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)不能接受時(shí)，應(yīng)重新考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要求和能力。

　　(3)制定企業(yè)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的框架。這一步涉及監(jiān)督活動(dòng)和行為，這些活動(dòng)必須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

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財(cái)務(wù)管理能力模型的借鑒作用

　　財(cái)務(wù)管理能力模型對(duì)我國(guó)企業(yè)有重要的借鑒作用。

　　1.對(duì)審計(jì)人員

　　(1)從重視機(jī)械性的收集證據(jù)，到重視運(yùn)用綜合判斷能力對(duì)證據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的審計(jì)方法偏重于對(duì)審計(jì)證據(jù)的機(jī)械性收集，而運(yùn)用該模型的關(guān)鍵在于審計(jì)人員的判斷能力，這樣才能得出正確結(jié)論，降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)重視自身的理念更新、知識(shí)更新。現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理從單純的數(shù)量化管理，發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的一個(gè)財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中，它需要提供更多的非財(cái)務(wù)信息，建立財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息之間的聯(lián)系。這些轉(zhuǎn)變需建立在新的財(cái)務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上。

　　2．對(duì)被審計(jì)組織

　　(1)正確定位組織的財(cái)務(wù)管理要求。根據(jù)成本一效益原則，是所有企業(yè)都必須達(dá)到階段5的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)把它作為遠(yuǎn)期目標(biāo)，定位適當(dāng)，才能對(duì)自身的財(cái)務(wù)管理能力有適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

　　(2)明確管理當(dāng)局的財(cái)務(wù)管理責(zé)任。與傳統(tǒng)觀念不同的是，現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理責(zé)任的主體，不僅僅只是財(cái)務(wù)管理者，更重要的是經(jīng)營(yíng)管理者，即管理者的最高層次。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制和評(píng)價(jià)辦法。

　　(3)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略控制。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的盈利性企業(yè)組織，務(wù)必要重視這兩方面的內(nèi)控及自我評(píng)價(jià)。

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總結(jié)

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