本文為PMCAFF專欄作者Jinkey出品

前言

一直以來都不建議入行的人看產品方面的書籍，而是自己多時間思考分析，多參與項目事件。太多理論沒用項目經歷支撐是理解不了的，很多人會講粵語的人，大都未必清楚粵語的語法。

但這次看到這本書，是極力的推薦，除了Chris Vander Mey 的《谷歌和亞馬遜如何做產品》、曾鳴的《智能商業》以外，這是難得一見的好書。作者把自己對于億級產品-網易云音樂點點滴滴的思考和方法，詳細的記錄下來，通常只能在公司內部分享才能聽到的“干貨”。而且給發展到“寒冬”的產品帶來了更適合當前環境的實踐框架。

以前經常會聽詩沐老師的分享，這本書聽說要上架一年多了吧，上架之后就趕緊買了。這篇讀書筆記僅對書中要點做摘錄，建議買書來自己讀一邊，品位詳細的分析思路，啟發自己的想法。

本書的

• 第一部分 論述的是如何在執行層面做好產品工作，精通基礎戰術

• 第二部分 涉及產品的頂層設計:尋找產品定位與架構產品

• 第三部分 上升到了整個商業模式的層面

執行層面

1.1 產品經理四個素質

創業、求知、聯想、善斷

1.1.1 創業心態

• 互聯網兩三年翻天覆地，沒創業心會掉隊

• 創業心態說得人多做到的人少，要知行合一

• 與團隊、上司、老板意見不合：仔細思考與他人的想法差異，找到分歧真正原因，選擇對用戶、產品最佳的方案

• 優秀的產品經理則會不斷地嘗試通過自己的努力去影響他人解決問題、完成目標，而非坐看這個產品爛掉。

• 做產品先想想失敗了會怎樣，遇到困難怎么辦

1.1.2 求知

產品知識矩陣

產品知識矩陣

• 面試時時看看面試者手機有什么新奇的App，最近遇到什么好玩的產品

• 公共交通工具研究用戶用什么產品，怎么用

1.1.3 聯想

產品經理工作本質是解決問題

洞察-歸納-聯想

• 洞察：頂級產品經理在生活方方面面觀察入微，比如坐公交思考看到大屏手機雙手操作而不便，會思考如何如何改進手勢設計；

• 歸納：用戶為了作品上首頁爭吵，知乎用戶認真作答而成就慢慢，朋友圈曬照片或贊，都可以加載對用戶虛榮心的理解

• 聯想：把洞察和歸納的結論運用到產品中

1.1.4 善斷

• 網易云音樂導入歌單功能，在可能得罪對手、影響品牌形象與非常利于用戶及產品之間，詩沐老師選擇了后者

• 產品功能影響遠大于交互設計

• 如果沒有同時滿足多方面的方案，則需要快速決策，推進

• 有實驗意識

1.2 用戶調研

1.2.1 親力親為

• 傳統用研流程即使簡化也至少一個月拿到結果，要快速最好產品自己做

• 互聯網從業者大都是25-35歲城市白領，對中小學生、老人、藍領、二次元、娛樂圈、城鄉結合部的文化不了解，需要自己去體會

• 產品是 carry，用戶研究員是輔助

• 用研屬于公共資源，有時候競爭激烈、人員變動、架構調整等跟不上產品開發節奏

1.2.2 用研方法

• 深入訪談：陪聊是產品經理了解用戶的最佳途徑

• 焦點小組：避免為了附和、面子說假話

• 問卷調查

• 可用性測試：請用戶實際使用產品或 demo

• 留置研究：用戶在實際場景里長時間使用得出，用戶在這過程記錄自己感受并回答調研問題

1.2.3 用研三要素

用戶是否典型的目標用戶

• 經常使用音樂 App，一周至少兩三天

• 獨特的音樂喜好

• 對自己喜歡的風格、藝人有一定了解

信息是否真實

• 這個過程和招聘類似：深入追問應聘者工作經理，對他的回答細節進行發散提問，如果描述是真的，那么應聘者可以對答如流；如果摻入水分，那么回答時就會磕磕碰碰。

研究結論怎樣運用到產品設計中

• 用戶研究 + 市場和競爭對手分析 + 產品自身優劣勢分析 = 最優解

1.2.4 劃分用戶群

作用

• 理解產品目標用戶

• 理解市場競爭情況

包括

• 有哪幾類用戶群？

• 用戶群有哪些特點？大致數量是多少？

• 競爭對手覆蓋了哪些用戶群？

• 哪個細分領域是市場空白？先做哪個用戶群，再做哪個用戶群？

流程

a. 定性訪談，分析出劃分用戶群的因子

• 面談才能提高被訪者興趣，挖掘更多信息

• 因子可以分成 2 類： 基本人口屬性 + 垂直領域屬性（對于音樂 App 就是音樂喜好程度）

b. 利用因子劃分用戶群

通過問卷來驗證

• 每一個類別的用戶群都需要足夠多的樣本，最好不低于 50 個

• 渠道是否匹配要調研的用戶群

• 盡可能全面列出要通過問卷獲得的結論

• 題目數量盡可能少

• 不要一開始問性別年齡收入職業等隱私信息

• 開始答題問不太需求思考、淺層次的問題

1.2.4 洞察心理和人性

1.2.4.1 共鳴

• 企鵝智酷曾經做過調研 5% 的用戶有音樂評論的需求（而網易云音樂有半數活躍用戶每天參與音樂評論）

• 音樂評論的共鳴心理：每個人都需要情感共鳴、每個人都有過去的經歷

• 現在年輕人的內心深處越來越孤獨（長期競爭壓力大的產物）

• 洞察用戶心理可以滿足用戶深層次的需求，用戶會覺得產品懂他，會有情緒上的波動，成為知己，成為朋友

1.2.4.2 愛現

• 每個人都有，但付出的努力程度不同

• 求之而不得，則會貪慎癡。（要分散滿足和延長滿足用戶愛現心理，網易云音樂把首頁演化為個性化推薦，降低資源集中度；同時把成就體系設置成隱形，因為不希望這規則變成大家競相去努力的準繩，變成貪慎癡過程沒有意義的數字）

• 人總有疲憊的一天。（對于普通人，一個興趣堅持三五年就不容易，堅持十年就是專家，堅持數十年則會得道）

1.2.4.3 群體用戶心理

為什么錘子手機創立時強調情懷

看到 iPhone 成為街機，總有人要與眾不同。垂直手機選擇了有經濟示例】30歲左右、開始懷舊、陪羅永浩一起成長起來的男性白領人群。

愛現和共鳴都建立在群體之上。

要站在群體角度，思考一群人的特點，思考如果群體壯大會出現什么樣的情況。

群體心理的體會：

群體極化

• 在群體中的個體面臨選擇、需要決策的時候，往往會選擇和群體中其他人一致的做法。

• 單個用戶的矛盾不會持續太久，規模和群體行為會持續好幾天

• 群體中，個體出現極端情況的概率提高，犯錯成本降低

• 極端情況反而證明自己對群體的歸屬感

向心力越強，群體越緊密

• 對意見領袖采取強運營策略。比如米粉節，微博論壇不斷突出資深硬件玩家

• 讓自己品牌成為互聯網上討論的熱門話題

• 品牌營銷和價值觀輸出捆綁

適當允許不同群體間發生矛盾

• 不同群體間的矛盾和競爭時，群體內部會更加團結

• 網易云音樂由于個性化推薦系統，讓不同口味的用戶進入不同的內容場景，一般較少發生群體矛盾

留住群體中的意見領袖，做到以下事情有助于留住群體中的意見領袖。

• 通過數據分析及運營人員經驗識別出意見領袖。

• 觀察意見領袖的活躍、留存，設計預警機制。

• 與意見領袖點對點溝通，了解他們滿意度。

• 不要樹立價值觀與產品不符的意見領袖。

• 讓意見領袖參與社區產品運營，但不能讓他們產生驕矜之心。

• 設計源源不斷產生新的意見領袖的機制，當有人離開時能有其他人補上，這樣群體、社區就不會產生大的動蕩。

• 永遠不要讓任何一個群體的意見領袖的影響力超出或接近社區本身。

1.2.5 如何了解這么多用戶

• 同理心

• 設身處地想，創造性想法往往不會直接來自用戶

• 發展多方面的興趣，多出門食人間煙火

• 玩 RPG 網游，段時間體驗人生

• 從垂直到普適是個漫長的過程

1.3 需求分析

多數產品經理在工作中像夾心面包，進退兩難，這是產品經理自身的問題。

1.3.1 收集需求

• 盡可能多

• 不拒絕來自任何人的需求

• 渠道：產品內反饋、微博、知乎、微信群等

• 用思維導圖管理需求（讓同事清晰看到大目標到具體實施策略）

• 需求分為體驗修補型、主打亮點型、長遠布局型

• 長尾需求需要產品經理投入更多經理，尚未被挖掘的需求才是可能創新的所在

• 不要陷入根據需求反饋次數來判斷是偶應該實現某個需求

• 既不能完全靠數據，也不能完全主觀判斷，這就是產品經理經年累月的經驗和方法論

網易云音樂要不要做勛章系統？不要。Why？

• 用戶成就感來自多個方面，勛章圖形特征不如等級或者粉絲數這種數字簡單、易懂

• 激勵來源于新創意和設計，不能沉淀和重復，不能產生“復利”

• 不能成為成就體系的核心，擴展性差

Why 跑步要聽歌？

• 需要背景音樂

• 忘記疲勞，突破體力極限

• 控制跑步節奏

How 老板提出了一個不靠譜的需求，如何說服他？

• 分析需求背后動機，比如老板想通過這功能獲取更多用戶

• 從長短期情況考慮，在這個獲取用戶這目標上是否一致？是否當前最重要的？

• 用老板的方法實現這個目標有何優缺點？

• 有沒有更好的方法實現這個目標

1.3.2 評估需求

每個需求也會與其他需求相關聯，實現需求要做到揚長避短并使整個產品體系獲利

網易云音樂要不要做場景電臺？

• 滿足需求的現有功能：歌單和搜索

• 場景電臺 越多 -> 聽歌單的人數 越少 -> 優質歌單提供者 越不愿意產出 滿足感下降，進而影響整個歌單系統的供需平衡

• 用戶需求最多的是駕車（特殊化需求高） 、運動（特殊化需求高） 、工作學習（特殊化需求高）

• 音樂匹配步頻

需求評估模型

角色、場景、流程。例子，AA 收款

1.3.3 需求進階

1.3.3.1 產品目標

• 短期目標和長期目標精力投入 1：1

• 產品目標是階段性的

只有一部分對長期目標有巨大幫助，他們的特點：

• 創造新的超越以外的體驗

• 有數據積累

• 能和數據分析、挖掘、算法、社交社區、UGC 結合

• 通常其他競爭對手不會這么做

尋找那些價值最大的需求，從而低成本地快速獲得大量目標用戶

智能手機用戶前五需求： 社交、新聞、購物、視頻、音樂

1.3.3.2 產品口碑

有些需求實現了，也不產生一丁點口碑

產生口碑的三個特點

• 超出預期：

• 快：比如每年蘋果發布新特性，開發者即時跟進。營銷追熱點等

• 深：重視用戶。比如發現用戶年少時有抄歌詞的經理，網易云音樂通過生詞歌詞圖片重現這一經歷

• 不同維度：要超出預期，一定要與用戶最基本感受拉開插件。比如優化音效和聽音樂的差距，遠遠小于評論和聽音樂的差距

• 樂意傳播

• 身同感受

• 打開眼界

• 展示自己

大體量用戶的需求，才會產生口碑

1.4 產品基本功

數據分析、交互設計和信息架構、UI 設計、編程能力、審美能力

1.4.1 數據分析

• 今日頭條的產品方法論是什么？今日頭條是一家流量運作公司，基于數據和算法的產品方法 + 對用戶和業務的洞察能力 + 商業嗅覺。

• 大盤數據不變的情況下，細分的數據切面可能有變化趨勢，要敏銳地發現，找到新的增長點

• 找到對衡量業務增長的關鍵數據指標，成為“北極星”數據

• 用戶增長涉及的工作其實很早就是 BI、數據分析、市場投放、用戶研究的日常工作

1.4.2 定位和架構層面

具象

• 多接觸交互案例，比如一次只讓用戶注意一個重點信息，無法在手機看清楚多行文字，主要按鈕足夠醒目等，用戶是很懶的，用戶耐心只有幾秒，用戶是貪心的

• 不斷積累設計模式

抽象

• 思考用戶與信息、內容、服務。。。。的關系，主要鏈路清晰，但路徑也不是越短越好，例如給妹紙看的裙子只有商品詳情頁而缺乏逛的元素

• 考慮復雜的多路徑，設計整體信息架構，例如網易云音樂獲取音樂的多路徑，微信搜索的多路徑等等

1.4.3 UI 設計

多看 dribble、behance，大量觀摩培養感覺

1.4.4 編程能力

自己動手做網頁、App、小程序，寫一些簡單代碼是一種樂趣

1.4.5 審美能力

• 分為視覺/體驗層、用戶行為/產品層、價值觀/世界觀層

• 張小龍分享的內容很多關于微信的價值觀、世界觀

• 如何培養審美：1、接觸大量視覺藝術，2、積累人文素養、讀書、看電影、聽音樂、了解文史哲，3、厚積薄發、無法急功近利

2.1 產品定位

定位決定了：

• 你的產品能否活下來

• 今后發展的天花板

2.1.1 分析方法論

• 分析所處環境：行業、市場、競爭對手

• 尋找切入點：外部分析 + 自身用戶群 + 自身優勢

• 做階段性規劃，并預留擴展接口

• 變化：機會往往處于變化之后，持續分析

2.1.1.1 分析行業

如何看清楚一個行業：

• 行業有哪些玩家？他們關系如何？

• 未來幾年有什么變化？變化產生什么機會？

• 如何抓住這些機會

眼界是 PM 從執行層到決策層最關鍵的素質之一，把自己當成海綿，才能做到眼界開闊。如何培養？

• 分析觀察每一個產品

• 與各行業的人不斷交流

• 查看每一分行業數據報告

• 看“與互聯網無關”的書

例子：中國音樂市場的分析

2.1.1.2 分析競爭局面

SWOT 曾經很有用，但無互聯網發展讓看似不相關的兩個市場也會產生競爭，比如小米-電視廠商、微信做了支付-支付寶。所以需要放在更大的環境思考，不僅要找突破口，還要防御點。

不要被市場競爭牽著鼻子走，所有分析和研究最后都服務于PM對用戶需求和產品自身的判斷和策略

分析市場的三個方面

• 市場的相關市場是什么？上下游有哪些？誰是平臺，誰是應用？

• 這是零和市場？有沒有辦法做非零和？

• 這個市場未來變化？如何抓住變化帶來的機會？

例子：豆瓣電影

如何做競品分析？

• 很多人把競品的導航、功能畫一下，加上自己的點評，這只是初步。

• 競品功能的數據表現如何？

• 競品的用戶評價如何？

• 持續地跟蹤、了解，而不是一次性

• 通過競品變化，揣摩它業務方向的調整、它的財務情況、團隊等

分析競品哪些方面？

數據方面

• 整體數據，競品在市場中的體量和位置

• 數據趨勢

用戶方面

• 核心用戶，熟悉競品最忠誠的用戶群

• 主流用戶，熟悉競品占比最大的用戶群

• 用戶構成
  

產品方面

• 核心競爭力， 分析核心功能特點、詳細數據、用戶評價

• 主要功能

• 發展趨勢

數據哪里來？

• 總用戶量：行業數據報告、公關軟文

• 活躍數據：QuestMobile、聯通沃指數

• 搜索頻次、社交討論頻次：百度指數、微指數

• 各大應用商店排名、評論

健康產品的平均數據

• 日活/總用戶數 = 5%

• 周活/總用戶數 = 10%

• 月活/總用戶數 = 20%

• 次日留存 40%

• 7日留存 20%

• 30日留存 10%

如果宣傳1000萬用戶，日活卻不足10萬，很可能是通過低質量推廣拉來的用戶

如何分析以上工作是否到位？

能否非常快速地判斷一篇公關軟文的水分在哪里

2.1.1.3 尋找切入點

最關鍵

• 細分

• 新興

內容型產品通常把某個領域的資深用戶作為細分市場切入，原因：

• 資深用戶產生高質量內容，好內容有更高消費價值

• 資深用戶有利于做格調高的品牌，再從高往低輻射較容易

• 枚舉核心功能有哪些待選項，再進行判斷

例子：網易云音樂產品架構

2.1.1.4 為未來發展提供設計接口

• 產品定位不是一成不變的

• 設計接口時，思考產品未來的發展

• 網易云音樂初期是 UGC、個性化推薦、社區社交

基礎產品架構如何與未來產品的功能、系統銜接？

• 考慮占位-能為未來提供數據、資源、能力的積累

• 考慮高概率

• 考慮低成本

• 考慮擴展，比如音樂排行榜也可以用歌單功能來實現

不要刻意為未來設計接口，如果定位和架構設計出錯，產品可能沒有到需要進一步發展就先遇到很大困境。

2.2 思維方式

往重點、本質、 上層、不同思考

2.2.1 往重點思考

一個產品需要面臨的問題：行業趨勢、市場環境、用戶需求、競爭力、流量來源、資源情況、合作伙伴、競爭對手、團隊內部...

• 思考關鍵目標：網易云音樂在做短視頻之前，花了很多時間思考短視頻和音樂的關系；

• 思考關鍵行動：目標是讓用戶發現喜歡聽的歌曲，拓展音樂最好的辦法就是 UGC和個性化推薦

• 思考關鍵依賴：需要有足夠大的曲庫 + 善于做歌單的用戶

• 權衡

2.2.2 往本質思考

• 跳出思維框架。跳出思維框架，比如老師問學生有沒有更多的解題方法；先發散后收斂

• 一層一層往下多提問

• 日常實踐并與人交流

2.2.3 往上層思考 Think Big

• 看上層的格局和眼界。與主管聊聊，多聽聽他們對產品、業務的思考和描述

• 思考上層和本層之間的邏輯關系。模塊和系統的關系、商業和經濟上的驅動關系

• 想象未來的可能性

2.2.4 往不同思考 Think Different

• 客觀地思考不同。不要為了不同而不同，想想背后邏輯是否站得住腳，是否客觀存在而不是主觀臆斷。比如音樂一直都是有樂評，我們生活中也會討論音樂，所以音樂評論是客觀并且大量存在的

• 逆向思維。

• 捕捉創新。有一些創新點子，通常是在比較放松的狀態產生的，推薦的放松方式是看書

• 形成自己獨特的思維框架

2.3 架構能力

可以通過閱讀程序員寫的代碼，培養架構意識。

產品架構對象是從用戶需求、商業需求中產生的各種產品功能。

一個產品是由各種各樣的功能組成的，

產品架構則是將這些不同的功能圍繞目標進行分類、整合。

產品功能之間的關系有哪些？

• 分類聚合。枚舉出產品所有功能并分類聚合，這是最基礎和最常見的。

• 用戶流程。一個流程上的功能要串聯，比如“用戶付款->發貨 收獲 不滿意退款 退貨”

• 相互配合。同個或者同類流程的功能架構為一個組，比如內容生產功能組（發帖、獲得激勵）和內容消費功能組（瀏覽內容、互動分享、付錢打賞）

架構要點

• 易于用戶理解。比如大眾點評在首頁有美食、外賣兩個入口，美食進入的頁面頂部也有外賣入口。不要只為了分類聚合而做產品架構。

• 高效、易用。網易云音樂歌單和分類的關系，用戶最常用歌單，應該優先照顧

• 盡量精簡

• 擴展性強

我們做產品，可以看作在創造一個世界觀、建立一些玩法和規則，讓這個世界中的相關元素自發地生長——架構一個產品世界。

業務架構是內核、產品架構是骨架、信息架構是肌理脈絡。三者是遞進關系。

• 信息架構是最前端的表現層架構

• 產品架構是連接業務與用戶表現層的產品功能、系統的架構

• 業務架構則是包含商業邏輯在內的業務運轉機制的架構

商業模式和戰略層面

3.1 運營和營銷

3.1.2 經營思維

現今，大部分流量都聚集在大產品手中，再想通過做大流量用廣告變現就比較困難了。我們要用經營思維來思考這個業務商業模式的本質是什么，究竟為用戶、客戶、行業等提供什么新的商業價值，我們如何從中獲取商業利潤

經營用戶流量

• 在冷啟動的時候去哪里找用戶？

• 思考用戶是誰、研究他們在哪里。比如抖音在早期的發展過程，在大學生中尋找擅長跳舞搞怪的帥哥美女，付費讓他們配合主題活動制作優質短視頻，從而吸引更多年輕人。

• 尋找熱點基于、賺取流量紅利

• 裂變傳播。創新玩法需要我們非常深入地了解哪些愛分享的人群，都在社交網絡上玩什么，需要每天泡在這些用戶之中，時刻關注微信群、抖音、微博上有什么新的傳播產生

經營資源

• 識別資源。空手套白狼，比如利用自己的商務談判能力，撮合網紅和品牌對接的生意；商家地推資源落地到淘寶，淘寶把網站溜了導給商家，共贏。

• 整合運用資源。

• 資源的投入/產出。ROI（補充商業和財務知識）、資源投入意識（產品只是搭了個框，需要資源注入才能生長和發芽，加入給你100萬，應該投在哪里）、多條腿走路的意識（審視自身資源，想還有哪些可能性）。“田忌賽馬”，多發展不同品類，待業務發展明朗后，再調配資源做重點投入。

經營價值鏈

一門生意離不開供應鏈、研發、生產、營銷、銷售、服務等環節。

經營價值鏈 -> 提高效率、降低成本、尋找規模化機會點。

例子一，以往音樂人需要積累大量優秀作品才能開演唱會，現在各地的音樂節給很多不是很出名的音樂人提供了舞臺。音樂演出從商業收益鏈條，部分的轉換為音樂推廣鏈條。

例子二，以往企業的人力、財務、法務等部門都是職能支撐性質的。現在更多轉換為業務部門，搭建公司級平臺，主動賦能業務單元，形成“平臺賦能+前臺業務”的組織結構。

3.1.3 品牌的用戶心智與洞察

產品經理偏重搭建框架、運營人員偏重經營血肉，營銷人員偏重宣傳推廣。三者所做的事情都在給品牌加分，塑造用戶價值。

產品做大后，或多或少會要做一些品牌減分的事情，可以通過正負影響的事情交替進行來對沖：

• 擴大用戶規模，影響高端品牌形象

• 營收手段，比如廣告

• 子品牌對母品牌的稀釋

占據用戶心智的思考經驗：

• 時刻、持續不斷地思考差異化定位。差異化效果會隨時間減弱，產品定位決定了品牌初期是怎么回事。

• 聚焦并且讓用戶熱愛品牌。千萬不要從我們擁有的技術和資源觸發去構思我們的發展方向。專注于學習、積累并實踐超出用戶預期的想法

• 運營持續的與核心用戶溝通

• 營銷的自我思考與傳播

• 品牌邊界的思考。多品牌戰略。

3.2 產品負責人的三個能力

• 商業嗅覺及推理能力

• 業務架構及創新能力

• 善于溝通及領導能力

3.2.1 商業嗅覺及推理能力

一個東西原本沒有用戶愿意為止付費，但如果越來越多的用戶把主意了時間花在上面，就會產生讓用戶付費的用戶。這和群體心理有關，看的人多，大家就會覺得他有價值，羨慕攀比心理也會讓其升值。

注意力形成商業模式需要思考的點：

• 注意力的時間價值。地位、炫耀、個性、群體認同。

• 價值貨幣化。免費道具也用貨幣標價，這些貨幣可以免費獲得，有錢人可以直接購買。這是培養用戶付費意識，顯性告訴用戶所花時間是有價值的。但要有好的貨幣消費場景，不然就會通貨膨脹。

• 消費場景。思考用戶的高頻行為中，哪些可以轉化為消費場景。比如網游刷喇叭的行為，把聊天需求變為付費，人民幣玩家說話更醒目炫耀、游戲獲勝刷喇叭顯示玩家低位、兩派人吵架刷喇叭讓全服知道、團體成員按規定格式集體刷來顯示成員的群體歸屬感

• 二八原則。80%用戶貢獻時間，20%貢獻收入。但不要竭澤而漁，付費用戶體驗太好導致免費用戶體驗不好，會讓免費用戶減少投入，進而降低付費用戶支付意愿。30-50%普通付費用戶、5% 高付費用戶比較合理。

3.2.2 業務架構及創新能力

• 能同時做好戰略和戰術的人百里挑一，能同時做好不同領域的人堪稱天才。

• 產品負責人的關鍵能力——老板的大想法總歸要你來做落地。

• 先深入業務架構，再運用架構思維

• 互聯網世界幾乎不存在絕對的創新。創新兩個理解：聯想借鑒舉一反三、讓用戶對新特性形成認知

• 只有讓用戶買單，創新才有價值

曲庫中很多長尾歌曲被聽過有什么好處？

歌曲有了傳播的可能，只要有5個人聽過，就能用推薦算法的力量推薦給更多人。

音樂傳播、互動指標：

• 曲庫中有多少歌曲被聽過？

• 有多少歌曲被傳播過？

• 存在多少有價值的互動？

• 互動產生了多大的影響力？

3.2.3 善于溝通及領導能力

所有成功的事業依靠的都是厲害的團隊。

產品負責熱門的領導力要達到的目標

• 讓目標統一

• 互相信任、充分交流

• 為結果負責，團隊有執行力

要達到以上三個目標，要注意的關鍵點

• 找到每個人的驅動力并激勵大家

• 先建立信任關系，再拿結果說服，形成合力

• 傳遞正能量。不是雞湯，而是對戰略思考、業務規劃、外部環境、困難的深刻理解和強烈成就事業的動機自然散發的。

如何高效溝通？

• 學會聆聽

• 提問。即使心中有答案，與人溝通中提問也比直接告訴對方答案的效果要好很多。

• 賦能

如何為團隊提供平臺化的能力？

• 能力部分。要有清晰的能力模型和標桿，大到張小龍等前輩作為大的標桿，小到公司團隊里面的資深產品經理。

• 氛圍部分。將壓力適度傳遞給團隊；產品想法和創意才是本，溝通和推進項目是末，不能本末倒置，要優化項目管理，為產品經理提供獨處思考的時間；共同創造的氛圍

• 機制部分。

3.3 自省

U 型理論

從入門到精通的四個階段

學習和成長的三個階段

總結

以上是生活随笔為你收集整理的网易云音乐前副总裁教你如何做产品的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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