中国人民大学_《组织行为学》_11怎样招到最合适的人
11 匹配：怎樣始終招到最合適的人？
問題：很多招聘需求變得越來越模糊，因為崗位正在變得越來越復合，清晰描述變得越來越困難。那企業有什么應對方法？
1.人崗匹配
傳統的招人無非兩種
先把人招進來，試用篩選招人，輪崗，分配到合適的崗位
從組織行為學的角度看，組織要繞開的不是面試，而是老套的面試思路。
教科書里對招聘的定義：組織將個體特征，通常是能力和經驗，與工作崗位的要求匹配，來確定合適的人選
這叫做：人崗匹配模型，是大部分面試的底層邏輯。
注意，這種人崗匹配模型是老套的。
組織行為學提出了另外三種匹配思路。
2 人人匹配
不去描述崗位，而是描述優秀個體，然后考察應聘者和他們的相似度
兩大優勢| ? | 舉例：聶榮臻元帥是兩彈一星計劃總指揮，正式理工學位的人。科研團隊被吸引來 |
3.角色匹配
不是最適合某項工作的個體，因為現在的工作大部分任務都是團隊完成的。
角色匹配的概念，就是考察應聘者能否承擔好相應的團隊角色
舉例：一家軍工企業，8個人的小組。
人員分配| 要求：基本功扎實、得過行業大獎的人 | 要求：提供靈感，擁有跨產品研發背景的人，因為擅長知識遷移 | 要求：擔任粘合劑，考慮人際關系好、擅長溝通的人 | 核心要求：性子要慢 |
| ? | 舉例：研發火炮團隊中，加入軍用卡車研發背景的成員，目的是可以方便車載改裝，形成產品系列 | ? | 谷歌發現，高創新團隊里，總有幾個人沒有什么創造力 |
4.潛力匹配
案例：
2018年，美國企業領導力委員會對500家企業做調查，當工作崗位要求發生的變化，
| ? | ? |
也就是說，高績效并不等于高潛力
如果你是HR，你會招哪種人呢？當然是高潛力人才。
提出很多有價值的模型，關于如何判斷一個人是否有高潛力。
美國合益集團提供的四個維度| 尤其是，愿不愿意學習當下用不到的知識 | 有沒有完整的知識結構 | 共情的能力 | 擅長把別人的反饋和工作的難題，看作是自己成長的機會 |
對高潛力人才有了一個基本判斷，接下來就是匹配。和什么匹配？組織在未來的發展戰略
舉例：國企 老先生 招人：金融博士+研究員，當時是用不到的
后來加入WTO,企業遇到之前遇不到的問題，才發現有用
潛力匹配的思路：基于戰略做人才儲備，讓現在為未來服務。
個人習得
人崗匹配和人人匹配：
人崗匹配是現在通用的面試流程，在目前來看，公司招人還是找擁有特定技能的人，也就是說公司還是崗位驅動，這是目前不好改變的。反過來看，人人匹配，這種招聘模式確實能夠招到人才，但是這樣會不會趨同，好的生態系統需要參差不齊的物種。想到這，人人匹配適合高精尖團隊的搭建，而不適合大規模的展開。個人的拙見。
角色匹配：一張臉 or 一個鼻子？
老師說，角色匹配的優點是：以前是找一張臉，現在是找一張嘴、一個鼻子、一個耳朵。這樣相對更容易。按照剛才的那家軍工企業的例子，實干家、創新者、協調者、熟慮者這樣的角色，是不是也類似崗位呢？
讓我來想一想。
崗位，比如嵌入式工程師，進入公司后還是會需要與人合作，比如產品、運營等形成一個團隊。這里嵌入式工程師可以看成是角色匹配里面的實干家（技術人員），運營人員負責產品的運營營銷，看起來是性格好的（粗略看作是協調者），哦對，這樣分的話，創新者呢？熟慮者呢？在這個人崗匹配的模型下，個人需要承擔的太多，比如，作為一個技術人員，還需要很好的溝通能力，還得有創新能力等，也就是說一個人既需要是實干家，又需要是創新者，還得是協調者，一個人的負荷大。
再來看角色匹配，每個人的角色是定的，這個角色走了，我可以換掉，擁有這一項優點的還是比較好找的。
現在理解了老師說的 找一個鼻子和找一張臉的區別了。
角色匹配的思路，招聘的樂高積木，降低難度。
潛力匹配，長期投資。
總共有四種模型：人崗匹配；人人匹配，相似度，用優秀的人吸引同類；角色匹配，團隊更易搭建；潛力匹配，注意未來的戰略，并承擔風險。
?
那么，如何招到最合適的人呢？還是需要在這幾種模型中選擇，崗位+相互吸引+角色團隊+為未來蓄力
總結
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